更新日期:2009/07/22 03:18
中國時報【實習記者沈碁恕／綜合報導】
中國經濟快速崛起，龐大市場和人力讓全球趨之若鶩，在104人力銀行最新調查中，台灣每日想去大陸工作的求職平均人數已突破兩萬人，然而根據中國社科院《二○○七年中國政治與安全》等有關統計，截至目前累計一五○萬名留學生中，只有卅九萬人回國，流失比例高達七成，是全球人才流失最嚴重國家。
持續增溫的留學熱潮不但衝擊中國教育現況，更威脅到大陸未來國際人才戰的實力。出國深造或就業在中國越來越普遍，自一九八五年以來，清華大學高科技業畢業生有八○％赴美，在北京大學這個數據是七六％，讓中國成為對美高科技人才的最大供應國。
軟硬體不如人 精英流失愈演愈烈
從一九八七年改革開放至今，不論是公費或自費，中國留學生人數突破一五○萬人，學成歸國的卻只有三九萬人，甚至不到三分之一，人才流失數量實為罕見。每年中國人大政協「兩會」都有
人痛陳此事對中國大陸發展危害甚巨
《廣州日報》報導，在硬體方面，國外科技研究設備和環境都領先中國，要拿到研究經費不用拚死拚活。軟體方面問題更嚴重，中國研究機構、企業都缺乏吸引力，用人機制、研究環境和薪酬標準都落後國外導致青年精英流失。中國近年為創造就業環境，在各省建立專家庫，但是招募來的人才根本無事可做，只能當領導人的高薪「花瓶」。
為招攬中國學生，國外在移民政策方面制定許多優惠措施，形成拉力；中國教育、用人、改革制度緩慢，形成推力。中國人才研究會副會長王通訊表示：「在『推拉因素』雙重作用下，留學人數近年激增」。
建議承認雙重國籍 吸引人才回流
中國媒體稱呼這些學成歸國的人士叫「海歸派」，中國自二○○○年經濟發展快速，但是海歸派返國比例不升反降，顯示經濟好人才不見得就會歸國，許海歸派人士回國是因為國家政策、市場情況、家庭和雙重國籍等因素。
王通訊表示，當一國人均ＧＤＰ到達四○○○美元時，人才才會大量回流，根據國際貨幣基金的資料，中國目前的人均ＧＤＰ為三三一五美元，雖然金融海嘯重創美國經濟後，大陸出現一波在外國金融業人才回流現象，但許多專家強調，應開放承認雙重國籍，才能吸引人才回流。
2009年7月22日 星期三
2009年7月21日 星期二
陸媒：富士康員工跳樓 公司調查中
更新日期:2009/07/21 11:40
據大陸「南方都市報」報導，深圳「富士康科技集團」一名孫姓員工，日前跳樓身亡。報導說，先前，孫姓員工在保管公司的16支蘋果iphone樣品機，少了一支，因此接受公司調查；據孫姓員工的大學同學指稱，孫姓員工在接受調查時，遭到非法搜查、拘禁和毆打。報導說，一名自稱是孫姓員工同學的網友，在網路上發文指稱，孫姓員工的死，跟富士康在調查事件所用的「非常規手段」有關。而富士康集團行政總經理暨商務長「李金明」表示，他與富士康集團對孫姓員工的死，都感到痛心和惋惜；至於有人指稱用「非常規手段」調查這次iPhone樣品機遺失事件，李金明表示，公司歡迎輿論來幫助富士康檢討管理上的不足，公司也已經對大家關注的某些問題展開調查。
本則新聞由中廣新聞網提供 2009/07/21
據大陸「南方都市報」報導，深圳「富士康科技集團」一名孫姓員工，日前跳樓身亡。報導說，先前，孫姓員工在保管公司的16支蘋果iphone樣品機，少了一支，因此接受公司調查；據孫姓員工的大學同學指稱，孫姓員工在接受調查時，遭到非法搜查、拘禁和毆打。報導說，一名自稱是孫姓員工同學的網友，在網路上發文指稱，孫姓員工的死，跟富士康在調查事件所用的「非常規手段」有關。而富士康集團行政總經理暨商務長「李金明」表示，他與富士康集團對孫姓員工的死，都感到痛心和惋惜；至於有人指稱用「非常規手段」調查這次iPhone樣品機遺失事件，李金明表示，公司歡迎輿論來幫助富士康檢討管理上的不足，公司也已經對大家關注的某些問題展開調查。
本則新聞由中廣新聞網提供 2009/07/21
2009年7月11日 星期六
當職場碰到了憂鬱症
這是一個憂鬱的時代。27～33歲左右的30世代，正是憂鬱症的好發年齡帶。得到憂鬱症的人難被理解，沒有患病的人又很難懂病人的苦。罹患憂鬱症的人，如何面對工作上的要求與同事？公司與同事又如何支持與處理？學校沒有教，職前訓練也沒有談，我們能為自己做些什麼？我們又能幫別人做些什麼？「暮色蒼茫，晚風涼，內心那不安的感覺，就如天邊一抹紅霞逐漸擴大。我身為案子負責人，不論感受多大的壓力，表面上仍得力持鎮靜。
30雜誌 / 文｜王念綺 攝影｜吳毅平
這是一個憂鬱的時代。27～33歲左右的30世代，正是憂鬱症的好發年齡帶。得到憂鬱症的人難被理解，沒有患病的人又很難懂病人的苦。罹患憂鬱症的人，如何面對工作上的要求與同事？公司與同事又如何支持與處理？學校沒有教，職前訓練也沒有談，我們能為自己做些什麼？我們又能幫別人做些什麼？
「暮色蒼茫，晚風涼，內心那不安的感覺，就如天邊一抹紅霞逐漸擴大。我身為案子負責人，不論感受多大的壓力，表面上仍得力持鎮靜，主持檢討會議……親自處理接踵而來的許多難題。但是，我總覺得自己不對勁。開始睡不好覺，惡夢連連……全身則如同萬針穿刺，每一根神經都在痛。最奇特的是，我常莫名奇妙地哭起來……」 這是前生活調適愛心會理事長蔡香蘋，在《說是憂鬱，太輕鬆》中以第一人稱的方式，敘述憂鬱症病友的患病歷程。 事實上，像書中面臨憂鬱處境的人不只是少數。世界衛生組織（WHO）指出，憂鬱症與癌症、愛滋病同為21世紀三大黑死病，未來20年，有人數增加的趨勢，並估計到2020年，憂鬱症將僅次於心臟血管疾病，成為全球疾病負擔（burden of disease）的第二位。 憂鬱症就近在身邊精神醫學會理事長陸汝斌指出，憂鬱症的終身盛行率（一生中罹患憂鬱症的機率）高達15％，也就是說每6至7人中，就有1人有罹患憂鬱症的可能。精神健康基金會執行長、台大精神科主治醫師吳佳璇估計，台灣約有3～6％的民眾正飽受憂鬱之苦。 根據2003年董氏基金會發表的「民眾憂鬱程度與就醫習慣」調查顯示，11.7％的受訪民眾有嚴重憂鬱情緒，需專業協助，並有8.7％的民眾壓力到達臨界點（見圖1）。這是台灣近年來有關憂鬱症的大規模調查，也代表台灣有兩成左右的民眾，正徘徊在憂鬱的陰影下。在2003年10月至2004年10月間，共有41萬3000人次至董氏基金會網路填寫憂鬱症量表，由此可見憂鬱症不論在國內外，都不只是少部分人的問題，它是有可能發生在你我、或是周遭親友身上的疾病。 憂鬱症對於職場的影響，更被國際勞工組織（ILO）稱為21世紀員工失能的重要疾病之一，如明碁電通電腦產品策略事業部總經理洪漢青，與明華園當家台柱孫翠鳳就曾深受憂鬱症之苦。
30世代是高危險群憂鬱症防治協會祕書長、市立醫院松德院區精神科主治醫師湯華盛指出，憂鬱症的好發年齡在27～33歲左右，根據2004年底汎亞人力銀行的網路調查顯示，工作經驗6～15年的上班族，適逢職場憂鬱指數最高的灰色10年，也正是30世代事業快速發展的黃金10年。 憂鬱患者都是什麼人？「大家工作壓力都很大，為什麼是你得到憂鬱症呢？」職場上常有人這樣問，那麼誰較容易罹患憂鬱症呢？ 吳佳璇表示，正式的醫學研究中並無顯著的性格差異，有些人家庭美滿、工作順利，也不抽煙、喝酒，卻仍罹患憂鬱症。但可確定的是個性樂觀者，罹患憂鬱症後的復原情況較良好。然而根據耕莘醫院精神科主任楊聰財多年臨床觀察，自我要求高、完美主義者，以及內設性思考者是罹患憂鬱症的高危險群。 而就從事的行業來看，董氏基金會心理衛生組主任葉雅馨認為，通常從事創意型態的工作者，如高科技從業人員、廣告人、記者等，罹患憂鬱症的可能性較大；此外，近年來銀行紛紛合併，以及九年一貫教育實施後，金融從業人員與教師的壓力也居高不下，罹患憂鬱症的比例也增高。因此白領的職場從業者，在處理龐大工作壓力的同時，更要小心憂鬱悄悄上身。 初期症狀常被誤解批評生活調適愛心會理事長劉惠玲表示，在她任職市立療養院護士的28年間，許多病人都是在內科診斷了一年半載仍檢查不出病因，直到轉診後才發現是憂鬱症。許多對於憂鬱症不甚了解的人認為，憂鬱症患者只是「想太多」，在職場上更易引起「逃避責任、懶惰」，甚至是「草莓族」「意志薄弱」等負面的評判，甚至帶著歧視眼光認為他們是「神經病」與「不定時炸彈」，這些誤解使得瀕臨憂鬱邊緣的人或是憂鬱症患者，心理上承受著更多的壓力及污名，使得他們怯於就醫。 前台積電品保主管胡怡中，勇敢站出來說他是個憂鬱症患者後，他在公司吃飯或搭電梯時，常被同事拉到一旁問：「你看我的症狀……這樣是不是得了憂鬱症？」由此可見，許多人對於憂鬱症仍帶著恐懼與不安。 因此，當你發現自己失眠、胃口不佳、胸悶、容易疲倦，並對許多事物失去興趣時，你就該停下來思考，這些或許是憂鬱症初期的表現症狀。 正視身體心理跡象那麼30世代的你，要用什麼態度面對這個來勢洶洶的藍色風暴？楊聰財醫師認為，無論是否真正罹患憂鬱症，若有人說「我快得憂鬱症」「人生無意義」等話語時，他會選擇正視，因為那是此人承受壓力所拋出的訊息。事實上，除了心理與環境壓力外，憂鬱症患者由於腦中神經傳導物質血清素（serotonin）不足，思考常陷入膠著與沮喪當中，就如同糖尿病一般，身體的胰島素分泌失調，應採「疾病概念」去看待。曾有一位外商銀行的副總，在簽署憂鬱症住院同意書時，猶豫了6個小時，可見平日於職場上叱吒風雲者，一旦處於憂鬱深谷時，也無法果決明確地思考。 憂鬱症患者會傷害人嗎？對許多媒體常報導憂鬱症或是疑似憂鬱症患者自殺或傷人的新聞，吳佳璇表示，實際上純粹的憂鬱症病患很安全，會自殺或傷人者，大多是因為不想拖累他人，因而選擇自我了斷或偕子自殺；而重度憂鬱症患者，通常連動都不想動。 「我家住在11樓，但我癱在床上，連走到窗戶邊跳下去的力氣都沒有。」一位數度飽受憂鬱症之苦的過來人說。 當職場出現了憂鬱正處於職場工作的你，若罹患憂鬱症時，應該向同事或主管坦誠求助嗎？多數醫生認為，不要貿然行動，要視公司文化是否夠包容且願意了解憂鬱症患者而定。 能告知同事病情？而病友的答案則大多是否定的。一位憂鬱症患者表示，許多主管對於憂鬱症並不了解，同時又握有權力的優勢，常會讓患者承擔更多的壓力。憂鬱症病友胡怡中以過來人的經驗認為，關鍵在於主管而不在公司，一個大公司或許可以接受憂鬱症病患的存在，但面對部門的績效壓力，主管的態度將成為決定性的影響。 一位證券行的中階主管，原本工作能力很好，但罹患憂鬱症後，無法處理過去時間緊迫、壓力龐大的櫃台業務。他與主管溝通後，將其職務調整至人事部門，管理出勤等壓力較輕的工作，當他接受治療恢復後，則又調回原本的部門。 總歸而言，還是要看組織的氣氛來判斷是否告知職場同事。葉雅馨認為，若是重度的憂鬱症患者最好還是暫時離開壓力源，畢竟生命要比賺錢來得重要。 公司的態度是關鍵1111人力銀行發言人吳睿穎本身就是個憂鬱症患者，目前仍服藥當中。他的老闆並未因此而懷疑他的工作能力，更在他失意時鼓勵他，甚至要求其他員工每天提醒他吃藥。吳睿穎因此非常感佩他的老闆，在工作上更加賣力。 企業最重要的資產是人才，除了專業外，員工健康也會是影響其工作表現的重大因素。員工若因心理疾病而失能，將對公司造成莫大損失，因此部分公司意識到這個問題，紛紛採取預防勝於治療的措拖。 2002年底，日本的研究單位指出，中小型企業女性約六成、男性約五成罹患憂鬱症，因此愈來愈多日本企業重視員工的心理健康，日本富士全錄自1998年起，每年公司聘請醫師與每個員工個別面談，並給予建議。在台灣，生命線總幹事朱開玉表示，這2、3年有許多企業的人資部門曾打電話至生命線尋求協助，這顯示國內企業漸漸開始重視員工的心理問題。 企業怎麼應對罹病員工？國內許多外商企業設立了員工協助方案（Employee Assistance Program）。企業外包給專門機構，當員工及其直系眷屬面臨心理、財務、法律等相關問題時，可以不限次數地打至此機構諮商。若需面談，公司每年給予每個員工5次的免費額度。此機構完全獨立於公司之外，員工不必擔心所諮商的內容會被公司所知。 負責國內微軟、杜邦、匯豐等公司員工協助方案的天力亞太顧問公司諮商心理師魏懋文表示，台灣愈來愈多企業注重員工心理，但公司主管工作繁重，心有餘而力不足，因此他們就扮演了中立的諮詢機構。 威盛電子於內部專聘心理師，中華汽車則設立員工諮商輔導專線，有專責人員給予員工諮商協助，並且不定期舉辦心靈重建、壓力調適講座。 鬆綁自己面對問題然而，台灣中小企業眾多，通常未撥列員工心理照護預算。但小企業由於人數少，主管若稍加注意，不難看出員工的心理狀況並予以協助。以高雄的飛統自動化實業有限公司為例，公司共16人，總經理江金隆總能在一星期內觀察到每個人的情緒波動。遇到員工悶悶不樂，或工作效率不如以往時，他選擇主動與員工談，甚至曾帶員工去看醫生，並為其支付醫藥費用。 楊聰財表示，任何疾病均是預防勝於治療。葉雅馨也認為工作壓力繁重的上班族，有時要暫離壓力源，找出屬於自己的放鬆方式，例如有時抽空去咖啡店沈澱心情。 30世代的你，應選擇正視、了解的方式去面對這場藍色風暴，在事業衝刺的同時，也不忘關注自己的心靈。當你有憂鬱傾向時，不避諱求醫，若不小心感染這場心靈感冒時，也能讓自己及早康復。 本文章由「３０雜誌」授權刊登，更多內容請見本期３０雜誌
30雜誌 / 文｜王念綺 攝影｜吳毅平
這是一個憂鬱的時代。27～33歲左右的30世代，正是憂鬱症的好發年齡帶。得到憂鬱症的人難被理解，沒有患病的人又很難懂病人的苦。罹患憂鬱症的人，如何面對工作上的要求與同事？公司與同事又如何支持與處理？學校沒有教，職前訓練也沒有談，我們能為自己做些什麼？我們又能幫別人做些什麼？
「暮色蒼茫，晚風涼，內心那不安的感覺，就如天邊一抹紅霞逐漸擴大。我身為案子負責人，不論感受多大的壓力，表面上仍得力持鎮靜，主持檢討會議……親自處理接踵而來的許多難題。但是，我總覺得自己不對勁。開始睡不好覺，惡夢連連……全身則如同萬針穿刺，每一根神經都在痛。最奇特的是，我常莫名奇妙地哭起來……」 這是前生活調適愛心會理事長蔡香蘋，在《說是憂鬱，太輕鬆》中以第一人稱的方式，敘述憂鬱症病友的患病歷程。 事實上，像書中面臨憂鬱處境的人不只是少數。世界衛生組織（WHO）指出，憂鬱症與癌症、愛滋病同為21世紀三大黑死病，未來20年，有人數增加的趨勢，並估計到2020年，憂鬱症將僅次於心臟血管疾病，成為全球疾病負擔（burden of disease）的第二位。 憂鬱症就近在身邊精神醫學會理事長陸汝斌指出，憂鬱症的終身盛行率（一生中罹患憂鬱症的機率）高達15％，也就是說每6至7人中，就有1人有罹患憂鬱症的可能。精神健康基金會執行長、台大精神科主治醫師吳佳璇估計，台灣約有3～6％的民眾正飽受憂鬱之苦。 根據2003年董氏基金會發表的「民眾憂鬱程度與就醫習慣」調查顯示，11.7％的受訪民眾有嚴重憂鬱情緒，需專業協助，並有8.7％的民眾壓力到達臨界點（見圖1）。這是台灣近年來有關憂鬱症的大規模調查，也代表台灣有兩成左右的民眾，正徘徊在憂鬱的陰影下。在2003年10月至2004年10月間，共有41萬3000人次至董氏基金會網路填寫憂鬱症量表，由此可見憂鬱症不論在國內外，都不只是少部分人的問題，它是有可能發生在你我、或是周遭親友身上的疾病。 憂鬱症對於職場的影響，更被國際勞工組織（ILO）稱為21世紀員工失能的重要疾病之一，如明碁電通電腦產品策略事業部總經理洪漢青，與明華園當家台柱孫翠鳳就曾深受憂鬱症之苦。
30世代是高危險群憂鬱症防治協會祕書長、市立醫院松德院區精神科主治醫師湯華盛指出，憂鬱症的好發年齡在27～33歲左右，根據2004年底汎亞人力銀行的網路調查顯示，工作經驗6～15年的上班族，適逢職場憂鬱指數最高的灰色10年，也正是30世代事業快速發展的黃金10年。 憂鬱患者都是什麼人？「大家工作壓力都很大，為什麼是你得到憂鬱症呢？」職場上常有人這樣問，那麼誰較容易罹患憂鬱症呢？ 吳佳璇表示，正式的醫學研究中並無顯著的性格差異，有些人家庭美滿、工作順利，也不抽煙、喝酒，卻仍罹患憂鬱症。但可確定的是個性樂觀者，罹患憂鬱症後的復原情況較良好。然而根據耕莘醫院精神科主任楊聰財多年臨床觀察，自我要求高、完美主義者，以及內設性思考者是罹患憂鬱症的高危險群。 而就從事的行業來看，董氏基金會心理衛生組主任葉雅馨認為，通常從事創意型態的工作者，如高科技從業人員、廣告人、記者等，罹患憂鬱症的可能性較大；此外，近年來銀行紛紛合併，以及九年一貫教育實施後，金融從業人員與教師的壓力也居高不下，罹患憂鬱症的比例也增高。因此白領的職場從業者，在處理龐大工作壓力的同時，更要小心憂鬱悄悄上身。 初期症狀常被誤解批評生活調適愛心會理事長劉惠玲表示，在她任職市立療養院護士的28年間，許多病人都是在內科診斷了一年半載仍檢查不出病因，直到轉診後才發現是憂鬱症。許多對於憂鬱症不甚了解的人認為，憂鬱症患者只是「想太多」，在職場上更易引起「逃避責任、懶惰」，甚至是「草莓族」「意志薄弱」等負面的評判，甚至帶著歧視眼光認為他們是「神經病」與「不定時炸彈」，這些誤解使得瀕臨憂鬱邊緣的人或是憂鬱症患者，心理上承受著更多的壓力及污名，使得他們怯於就醫。 前台積電品保主管胡怡中，勇敢站出來說他是個憂鬱症患者後，他在公司吃飯或搭電梯時，常被同事拉到一旁問：「你看我的症狀……這樣是不是得了憂鬱症？」由此可見，許多人對於憂鬱症仍帶著恐懼與不安。 因此，當你發現自己失眠、胃口不佳、胸悶、容易疲倦，並對許多事物失去興趣時，你就該停下來思考，這些或許是憂鬱症初期的表現症狀。 正視身體心理跡象那麼30世代的你，要用什麼態度面對這個來勢洶洶的藍色風暴？楊聰財醫師認為，無論是否真正罹患憂鬱症，若有人說「我快得憂鬱症」「人生無意義」等話語時，他會選擇正視，因為那是此人承受壓力所拋出的訊息。事實上，除了心理與環境壓力外，憂鬱症患者由於腦中神經傳導物質血清素（serotonin）不足，思考常陷入膠著與沮喪當中，就如同糖尿病一般，身體的胰島素分泌失調，應採「疾病概念」去看待。曾有一位外商銀行的副總，在簽署憂鬱症住院同意書時，猶豫了6個小時，可見平日於職場上叱吒風雲者，一旦處於憂鬱深谷時，也無法果決明確地思考。 憂鬱症患者會傷害人嗎？對許多媒體常報導憂鬱症或是疑似憂鬱症患者自殺或傷人的新聞，吳佳璇表示，實際上純粹的憂鬱症病患很安全，會自殺或傷人者，大多是因為不想拖累他人，因而選擇自我了斷或偕子自殺；而重度憂鬱症患者，通常連動都不想動。 「我家住在11樓，但我癱在床上，連走到窗戶邊跳下去的力氣都沒有。」一位數度飽受憂鬱症之苦的過來人說。 當職場出現了憂鬱正處於職場工作的你，若罹患憂鬱症時，應該向同事或主管坦誠求助嗎？多數醫生認為，不要貿然行動，要視公司文化是否夠包容且願意了解憂鬱症患者而定。 能告知同事病情？而病友的答案則大多是否定的。一位憂鬱症患者表示，許多主管對於憂鬱症並不了解，同時又握有權力的優勢，常會讓患者承擔更多的壓力。憂鬱症病友胡怡中以過來人的經驗認為，關鍵在於主管而不在公司，一個大公司或許可以接受憂鬱症病患的存在，但面對部門的績效壓力，主管的態度將成為決定性的影響。 一位證券行的中階主管，原本工作能力很好，但罹患憂鬱症後，無法處理過去時間緊迫、壓力龐大的櫃台業務。他與主管溝通後，將其職務調整至人事部門，管理出勤等壓力較輕的工作，當他接受治療恢復後，則又調回原本的部門。 總歸而言，還是要看組織的氣氛來判斷是否告知職場同事。葉雅馨認為，若是重度的憂鬱症患者最好還是暫時離開壓力源，畢竟生命要比賺錢來得重要。 公司的態度是關鍵1111人力銀行發言人吳睿穎本身就是個憂鬱症患者，目前仍服藥當中。他的老闆並未因此而懷疑他的工作能力，更在他失意時鼓勵他，甚至要求其他員工每天提醒他吃藥。吳睿穎因此非常感佩他的老闆，在工作上更加賣力。 企業最重要的資產是人才，除了專業外，員工健康也會是影響其工作表現的重大因素。員工若因心理疾病而失能，將對公司造成莫大損失，因此部分公司意識到這個問題，紛紛採取預防勝於治療的措拖。 2002年底，日本的研究單位指出，中小型企業女性約六成、男性約五成罹患憂鬱症，因此愈來愈多日本企業重視員工的心理健康，日本富士全錄自1998年起，每年公司聘請醫師與每個員工個別面談，並給予建議。在台灣，生命線總幹事朱開玉表示，這2、3年有許多企業的人資部門曾打電話至生命線尋求協助，這顯示國內企業漸漸開始重視員工的心理問題。 企業怎麼應對罹病員工？國內許多外商企業設立了員工協助方案（Employee Assistance Program）。企業外包給專門機構，當員工及其直系眷屬面臨心理、財務、法律等相關問題時，可以不限次數地打至此機構諮商。若需面談，公司每年給予每個員工5次的免費額度。此機構完全獨立於公司之外，員工不必擔心所諮商的內容會被公司所知。 負責國內微軟、杜邦、匯豐等公司員工協助方案的天力亞太顧問公司諮商心理師魏懋文表示，台灣愈來愈多企業注重員工心理，但公司主管工作繁重，心有餘而力不足，因此他們就扮演了中立的諮詢機構。 威盛電子於內部專聘心理師，中華汽車則設立員工諮商輔導專線，有專責人員給予員工諮商協助，並且不定期舉辦心靈重建、壓力調適講座。 鬆綁自己面對問題然而，台灣中小企業眾多，通常未撥列員工心理照護預算。但小企業由於人數少，主管若稍加注意，不難看出員工的心理狀況並予以協助。以高雄的飛統自動化實業有限公司為例，公司共16人，總經理江金隆總能在一星期內觀察到每個人的情緒波動。遇到員工悶悶不樂，或工作效率不如以往時，他選擇主動與員工談，甚至曾帶員工去看醫生，並為其支付醫藥費用。 楊聰財表示，任何疾病均是預防勝於治療。葉雅馨也認為工作壓力繁重的上班族，有時要暫離壓力源，找出屬於自己的放鬆方式，例如有時抽空去咖啡店沈澱心情。 30世代的你，應選擇正視、了解的方式去面對這場藍色風暴，在事業衝刺的同時，也不忘關注自己的心靈。當你有憂鬱傾向時，不避諱求醫，若不小心感染這場心靈感冒時，也能讓自己及早康復。 本文章由「３０雜誌」授權刊登，更多內容請見本期３０雜誌
2009年7月2日 星期四
為「最終成果」負「完全責任」
為「最終成果」負「完全責任」
經理人月刊56期 經理人月刊
2009/7/3【字體】放大 正常 縮小
當責（accountability）不只是負責，是要完成「自己承諾的事」，為最終成果負起完全責任，就算有不可抗力的意外，也不能擺出「我責任已盡」的態度，依舊要說明原因、提出解釋、設法解決，讓推拖到此為止。
什麼是「當責」（accountability）？你或許看過「accountability」「accountable」這兩個英文字，你的理解或翻譯是什麼？是「responsibility」「responsible」（責任、負責）的同義詞嗎？還是你隱約察覺有所不同，但是也找不到更適切的中文翻譯？
「當責」二字，是採用《當責》一書作者張文隆對於「accountability」的中譯。本期封面故事，要談的就是「accountability」的概念與工具，不只是「負責」而已，而是要你「負起完全責任，交出成果」。
把事做完，還要做得更好
要解釋「當責」的概念，很容易愈說愈抽象，不過如果從實際的情境切入，大概很快就能體會何謂「負起當責」的人，又與「沒有當責」的人有何不同？
在接獲主管指示將某份文件交給A公司總經理後，「當責者」並沒有隨手就將文件放入信封、貼上郵票，然後寄出給對方，而是立即詢問主管：「這是否為急件？」「要叫快遞嗎？」等到文件送出後，再與收件人確認是否收到。
至於「沒有當責」者，又是如何呢？他很「負責地」即刻把文件塞入信封，貼上郵票，投進郵筒。日後當主管發現對方尚未收到文件，前來詢問時，他會說：「我已經寄出去啦！」「你又沒說要用快遞寄送！」「是郵局把信寄丟了，又不是我的錯！」
「又不是我的錯！」「這怎麼能怪我！」「該做的事我都做了！」……你經常聽到隔壁同事說出這樣的話嗎？又或者你自己就是這樣的工作者？
看過電影《A錢大玩家》（Rogue Trader）嗎？劇情描述一位名叫尼克‧李森（Nick Lesson）的28歲年輕期貨交易員，1995年2月在日本股票市場上豪賭，一個人利用兩個不同的帳戶，大玩套利戲法，而且還濫用職權更改內部稽核系統，虛構出投資獲利的假象。
之後，一場突如其來的神戶大地震，導致日經指數崩盤，他卻認為只是短暫的損失，因此加倍賭資，希望在市場反彈時大賺一筆，銀行高層不察，仍繼續傾注資金，終至全盤皆輸，產生10億英磅的呆帳。
一夕之間，擁有232年歷史、英國最老牌的霸菱銀行（Barings Bank）宣告倒閉，以最不堪的方式走入了歷史，總結一句，就是缺乏監督。醜聞發生時，所有管理階層交互指責，沒有人肯承認錯誤。
老是將錯誤、責任歸咎於旁人者，豈止一般工作者而已，即使是要承擔起經營責任的高階主管，也經常是食指指向他人，或是雙手一攤，表示毫不知情。
刮風下雨，都是自己的責任
對你而言，「當責」或許是個陌生的字眼，但是當責要解決的問題，你一定非常熟悉。也因此，許多列名《財星》（Fortune）500大的企業，紛紛將「當責」（accountability）列入企業的使命或價值觀中；《哈佛商業評論》前總編輯史東（Nan Stone）直言：「當責」將成為未來10年的熱門用語；谷歌（Google）全球副總裁李開復則說：「當責」是最新管理理念的全方位視角。
以微軟（Microsoft）為例，「accountability」就是該公司六大價值觀之一，其定義如下：
「accountability」是說到做到，並且為所做的承諾擔起責任。每當承諾要完成某件事，那件事就會被完成。信任就是如此建立起來的。不只是對同事、員工如此，對顧客、事業夥伴與股東也是如此。
有時候，難以預料的事情發生，導致承諾的事情無法兌現。但即使是在這樣的情況下，還是有accountable的方式可以做出因應：誠實、對於發生了什麼狀況做出解釋。這麼做的目的不是為了捍衛自己，而是為了維繫關係。找出解決方案。把事情做對、做好。
由此可見，當責是要完成「自己承諾要完成的事情」，也就是為「最終成果」負起「完全責任」，就算有「出乎意料、超出自己掌控」的因素發生，導致成果無法達成，也不能擺出一副「我責任已了」「這一切不是我能控制的」「是天要亡我」「我運氣真不好」的態度，依舊要負起當責：誠實說明原因，提出解釋，並且設法解決問題。
所以，當責並不是「唯成果是問」或是「不擇手段非交出成果來」，而是一種工作者是如何看待自己對自己與他人所許下的承諾。凡是重然諾的人，就會「想盡辦法」達成任務，而非「用遍藉口」推諉塞責；即使最終未能使命必達，也不會逃避推託，把責任都歸罪到別人身上，而是會積極地構思補救之道。
對他人許下承諾、交出成果
無論是當責或負責，雖然都會對事或對人下承諾，不過負責是對自己下的承諾，常只是對自己的良心負起責任；當責的承諾對象還包括老闆、同事、客戶，乃至社會。
元智大學講座教授許士軍曾說：「對誰負責，至關重要。」從另一角度看，在當責文化的薰陶下，工作者將不會沉迷在「沒有功勞，也有苦勞」「雖敗猶榮」「只問耕耘，不問收穫」的泥沼中，難以自拔也自我墮落。在當責式管理下，你要「交出成果」，交不出成果，就是失敗。
《當責》作者、推動當責概念不宜餘力的張文隆指出，責任有3個等級：
第一級是官僚：只關心自己的工作方式，完全不在乎客戶需要或成果；
第二級是負責：有責任感的人會確實執行被交付的任務及對自己所訂下的承諾，並產出結果，不過通常不願承擔額外過失責任。
第三級是當責：不只交出成果，更常會「Under Promise，Over Delivery」，亦即提供給顧客意料之外的滿意。例如，電腦受損送回給原廠維修，客服人員告知你，維修時間需要7天，但3天後你就收到通知，說電腦已經維修完畢，這時你一定對於業者的服務品質大大加分。相反地，若是到了第7天還沒有回應，就算客服提出任何理由，客戶都是聽不進去的。
我們必須記住，對別人的承諾代表了你的信用，等到事情不如當初所承諾時，任何藉口都已太遲，「當責精神的產出目標不是100%，而是120%。」
不怨天尤人，不當受害者
當責的精神令人滿意、甚至感動，而無法當責的態度，則往往令人恨得牙養癢的，但偏偏自己有時候又難免有類似反應。
約翰‧米勒（John Miller）在《QBQ！問題背後的問題》書中提到了以下的例子：
一次我在加油站的便利商店，想找杯咖啡喝，當時咖啡壺是空的，於是我跟櫃臺後的先生說：「抱歉，沒咖啡了。」他指著距離不到15呎的同事說：「咖啡歸她的部門管！」
米勒聽後大為感嘆：「部門？在一個跟我家客廳同樣大小的路邊加油站？」
另外還有一次披薩外帶店漏掉了米勒點的餐，他只好踱步等待，飢腸轆轆的家人則待在車上，就在此時，櫃檯後的年輕人出其不意地說：「嘿，別怪我，我才剛換班呢！」
無論身處大企業、小公司或單純自己開家小吃店，如果你經常脫口而出「不關我的事」「是別人的錯」，甚至是「為什麼某某人工作老是出狀況，害我被罵」「為什麼我運氣這麼差」「老闆怎麼可以這麼不公平」，那麼你很可能陷入了「受害者循環」（victim cycle）中。
所謂的「受害者循環」正是當責的反面，每當你落入了「被害情結」，就只會跟其他成員相互指責、踢皮球、打太極拳、尋找代罪羔羊。誠如大衛‧迪利（David Dealy）和安德魯‧湯瑪斯（Andrew Thomas）在《當責式管理》（Managing by Accountability）書中所言，人們通常對事情並不太會有承諾的，他們只是很自然地做了他們所當做的，也正「因為人類的本性，我們才有了當責。」
然而，切記奇異（GE）前任執行長傑克‧威爾許（Jack Welch）在《致勝》（Winning）一書所說的話：「商場上，不管是什麼狀況，視自己為受害者，只會自取其敗。……這種態度會斷了你所有的出路，這甚至是職涯死亡漩渦的開端。」
從找藉口到找結果，建立當責文化
今年，台灣大學98級、第13屆EMBA「新生開學營」（Oriental Camp）中，第一堂課就特別提出「當責」的議題。台大EMBA執行長陳鴻基強調，這是希望這群高管新生們能在正式開課前，就先建立起「當責」觀念，未來兩年才能在人生觀、事業、乃至生活上有所受益，畢竟到EMBA上課，不是只來學「外功」的，也要有扎實的「內功」，來增強外功的力道。
當今的管理工具多如繁花，多數是由外在理性科學的角度出發，制定出應遵守的規範，「當責」的管理概念，則是回歸人的價值觀，是一種由人類內心所產生的信念，正如陳鴻基所說：「當責是一種價值觀的改變」。
一個人很難自覺而去當責，因而需要藉助於文化的力量。如果組織中每一個人都能從「Get Reasons！」（找藉口）轉移到「Get Results！」（找結果），每一個人都練習把自己的責任往外擴張一些，那麼無論是個人或企業，都能在市場中找到難以取代的優勢。
「The Buck Stops Here！」是美國總統哈利‧杜魯門（Harry Truman）的名言，意思是「責任推拖，到此為止」。即使眾人都對政事推卸責任、互踢皮球，但是到了他身上，就無可推卸，他會全然負起決策成敗的責任。同樣地，在一個充分落實「當責」文化的組織中，每個人都很清楚：「有當責的人會責怪誰？誰都不怪，甚至包括自己在內。」
經理人月刊56期 經理人月刊
2009/7/3【字體】放大 正常 縮小
當責（accountability）不只是負責，是要完成「自己承諾的事」，為最終成果負起完全責任，就算有不可抗力的意外，也不能擺出「我責任已盡」的態度，依舊要說明原因、提出解釋、設法解決，讓推拖到此為止。
什麼是「當責」（accountability）？你或許看過「accountability」「accountable」這兩個英文字，你的理解或翻譯是什麼？是「responsibility」「responsible」（責任、負責）的同義詞嗎？還是你隱約察覺有所不同，但是也找不到更適切的中文翻譯？
「當責」二字，是採用《當責》一書作者張文隆對於「accountability」的中譯。本期封面故事，要談的就是「accountability」的概念與工具，不只是「負責」而已，而是要你「負起完全責任，交出成果」。
把事做完，還要做得更好
要解釋「當責」的概念，很容易愈說愈抽象，不過如果從實際的情境切入，大概很快就能體會何謂「負起當責」的人，又與「沒有當責」的人有何不同？
在接獲主管指示將某份文件交給A公司總經理後，「當責者」並沒有隨手就將文件放入信封、貼上郵票，然後寄出給對方，而是立即詢問主管：「這是否為急件？」「要叫快遞嗎？」等到文件送出後，再與收件人確認是否收到。
至於「沒有當責」者，又是如何呢？他很「負責地」即刻把文件塞入信封，貼上郵票，投進郵筒。日後當主管發現對方尚未收到文件，前來詢問時，他會說：「我已經寄出去啦！」「你又沒說要用快遞寄送！」「是郵局把信寄丟了，又不是我的錯！」
「又不是我的錯！」「這怎麼能怪我！」「該做的事我都做了！」……你經常聽到隔壁同事說出這樣的話嗎？又或者你自己就是這樣的工作者？
看過電影《A錢大玩家》（Rogue Trader）嗎？劇情描述一位名叫尼克‧李森（Nick Lesson）的28歲年輕期貨交易員，1995年2月在日本股票市場上豪賭，一個人利用兩個不同的帳戶，大玩套利戲法，而且還濫用職權更改內部稽核系統，虛構出投資獲利的假象。
之後，一場突如其來的神戶大地震，導致日經指數崩盤，他卻認為只是短暫的損失，因此加倍賭資，希望在市場反彈時大賺一筆，銀行高層不察，仍繼續傾注資金，終至全盤皆輸，產生10億英磅的呆帳。
一夕之間，擁有232年歷史、英國最老牌的霸菱銀行（Barings Bank）宣告倒閉，以最不堪的方式走入了歷史，總結一句，就是缺乏監督。醜聞發生時，所有管理階層交互指責，沒有人肯承認錯誤。
老是將錯誤、責任歸咎於旁人者，豈止一般工作者而已，即使是要承擔起經營責任的高階主管，也經常是食指指向他人，或是雙手一攤，表示毫不知情。
刮風下雨，都是自己的責任
對你而言，「當責」或許是個陌生的字眼，但是當責要解決的問題，你一定非常熟悉。也因此，許多列名《財星》（Fortune）500大的企業，紛紛將「當責」（accountability）列入企業的使命或價值觀中；《哈佛商業評論》前總編輯史東（Nan Stone）直言：「當責」將成為未來10年的熱門用語；谷歌（Google）全球副總裁李開復則說：「當責」是最新管理理念的全方位視角。
以微軟（Microsoft）為例，「accountability」就是該公司六大價值觀之一，其定義如下：
「accountability」是說到做到，並且為所做的承諾擔起責任。每當承諾要完成某件事，那件事就會被完成。信任就是如此建立起來的。不只是對同事、員工如此，對顧客、事業夥伴與股東也是如此。
有時候，難以預料的事情發生，導致承諾的事情無法兌現。但即使是在這樣的情況下，還是有accountable的方式可以做出因應：誠實、對於發生了什麼狀況做出解釋。這麼做的目的不是為了捍衛自己，而是為了維繫關係。找出解決方案。把事情做對、做好。
由此可見，當責是要完成「自己承諾要完成的事情」，也就是為「最終成果」負起「完全責任」，就算有「出乎意料、超出自己掌控」的因素發生，導致成果無法達成，也不能擺出一副「我責任已了」「這一切不是我能控制的」「是天要亡我」「我運氣真不好」的態度，依舊要負起當責：誠實說明原因，提出解釋，並且設法解決問題。
所以，當責並不是「唯成果是問」或是「不擇手段非交出成果來」，而是一種工作者是如何看待自己對自己與他人所許下的承諾。凡是重然諾的人，就會「想盡辦法」達成任務，而非「用遍藉口」推諉塞責；即使最終未能使命必達，也不會逃避推託，把責任都歸罪到別人身上，而是會積極地構思補救之道。
對他人許下承諾、交出成果
無論是當責或負責，雖然都會對事或對人下承諾，不過負責是對自己下的承諾，常只是對自己的良心負起責任；當責的承諾對象還包括老闆、同事、客戶，乃至社會。
元智大學講座教授許士軍曾說：「對誰負責，至關重要。」從另一角度看，在當責文化的薰陶下，工作者將不會沉迷在「沒有功勞，也有苦勞」「雖敗猶榮」「只問耕耘，不問收穫」的泥沼中，難以自拔也自我墮落。在當責式管理下，你要「交出成果」，交不出成果，就是失敗。
《當責》作者、推動當責概念不宜餘力的張文隆指出，責任有3個等級：
第一級是官僚：只關心自己的工作方式，完全不在乎客戶需要或成果；
第二級是負責：有責任感的人會確實執行被交付的任務及對自己所訂下的承諾，並產出結果，不過通常不願承擔額外過失責任。
第三級是當責：不只交出成果，更常會「Under Promise，Over Delivery」，亦即提供給顧客意料之外的滿意。例如，電腦受損送回給原廠維修，客服人員告知你，維修時間需要7天，但3天後你就收到通知，說電腦已經維修完畢，這時你一定對於業者的服務品質大大加分。相反地，若是到了第7天還沒有回應，就算客服提出任何理由，客戶都是聽不進去的。
我們必須記住，對別人的承諾代表了你的信用，等到事情不如當初所承諾時，任何藉口都已太遲，「當責精神的產出目標不是100%，而是120%。」
不怨天尤人，不當受害者
當責的精神令人滿意、甚至感動，而無法當責的態度，則往往令人恨得牙養癢的，但偏偏自己有時候又難免有類似反應。
約翰‧米勒（John Miller）在《QBQ！問題背後的問題》書中提到了以下的例子：
一次我在加油站的便利商店，想找杯咖啡喝，當時咖啡壺是空的，於是我跟櫃臺後的先生說：「抱歉，沒咖啡了。」他指著距離不到15呎的同事說：「咖啡歸她的部門管！」
米勒聽後大為感嘆：「部門？在一個跟我家客廳同樣大小的路邊加油站？」
另外還有一次披薩外帶店漏掉了米勒點的餐，他只好踱步等待，飢腸轆轆的家人則待在車上，就在此時，櫃檯後的年輕人出其不意地說：「嘿，別怪我，我才剛換班呢！」
無論身處大企業、小公司或單純自己開家小吃店，如果你經常脫口而出「不關我的事」「是別人的錯」，甚至是「為什麼某某人工作老是出狀況，害我被罵」「為什麼我運氣這麼差」「老闆怎麼可以這麼不公平」，那麼你很可能陷入了「受害者循環」（victim cycle）中。
所謂的「受害者循環」正是當責的反面，每當你落入了「被害情結」，就只會跟其他成員相互指責、踢皮球、打太極拳、尋找代罪羔羊。誠如大衛‧迪利（David Dealy）和安德魯‧湯瑪斯（Andrew Thomas）在《當責式管理》（Managing by Accountability）書中所言，人們通常對事情並不太會有承諾的，他們只是很自然地做了他們所當做的，也正「因為人類的本性，我們才有了當責。」
然而，切記奇異（GE）前任執行長傑克‧威爾許（Jack Welch）在《致勝》（Winning）一書所說的話：「商場上，不管是什麼狀況，視自己為受害者，只會自取其敗。……這種態度會斷了你所有的出路，這甚至是職涯死亡漩渦的開端。」
從找藉口到找結果，建立當責文化
今年，台灣大學98級、第13屆EMBA「新生開學營」（Oriental Camp）中，第一堂課就特別提出「當責」的議題。台大EMBA執行長陳鴻基強調，這是希望這群高管新生們能在正式開課前，就先建立起「當責」觀念，未來兩年才能在人生觀、事業、乃至生活上有所受益，畢竟到EMBA上課，不是只來學「外功」的，也要有扎實的「內功」，來增強外功的力道。
當今的管理工具多如繁花，多數是由外在理性科學的角度出發，制定出應遵守的規範，「當責」的管理概念，則是回歸人的價值觀，是一種由人類內心所產生的信念，正如陳鴻基所說：「當責是一種價值觀的改變」。
一個人很難自覺而去當責，因而需要藉助於文化的力量。如果組織中每一個人都能從「Get Reasons！」（找藉口）轉移到「Get Results！」（找結果），每一個人都練習把自己的責任往外擴張一些，那麼無論是個人或企業，都能在市場中找到難以取代的優勢。
「The Buck Stops Here！」是美國總統哈利‧杜魯門（Harry Truman）的名言，意思是「責任推拖，到此為止」。即使眾人都對政事推卸責任、互踢皮球，但是到了他身上，就無可推卸，他會全然負起決策成敗的責任。同樣地，在一個充分落實「當責」文化的組織中，每個人都很清楚：「有當責的人會責怪誰？誰都不怪，甚至包括自己在內。」
景氣回溫 竹科每日無薪假人數降至2200人
景氣回溫 竹科每日無薪假人數降至2200人
更新日期:2009/07/02 14:04
(中央社記者張建中新竹2日電)新竹科學工業園區管理局長顏宗明表示，隨著產業景氣回溫，竹科區內廠商實施無薪假狀況已有改善，目前僅34家持續實施，平均每日無薪假人數也降至2200人。
竹科管理局即將於7月11日首度舉辦就業博覽會，今天舉辦會前記者會，由顏宗明主持。顏宗明指出，就業博覽會活動當天將有包括台積電、聯電、聯發科、友達、群創及矽品等32家廠商參與徵才。
顏宗明說，廠商共提供包括工程師、助理及技術人員等2184個職缺，學歷需求以碩士最多，達648名，大學學歷需求550名，專科需求501名，高中需求474名。
顏宗明表示，觀察區內廠商實施無薪假狀況已有改善，以及用水、用電狀況，可以感受產業景氣有逐步回溫跡象。
根據統計，竹科內最多曾有76家廠商實施無薪假，目前僅剩34家廠商持續實施；實施無薪假人數也自今年1月高峰的9萬6911人，降至1萬6795人，平均每日無薪假人數也自最高的1萬4500人，降至2200人。980702
更新日期:2009/07/02 14:04
(中央社記者張建中新竹2日電)新竹科學工業園區管理局長顏宗明表示，隨著產業景氣回溫，竹科區內廠商實施無薪假狀況已有改善，目前僅34家持續實施，平均每日無薪假人數也降至2200人。
竹科管理局即將於7月11日首度舉辦就業博覽會，今天舉辦會前記者會，由顏宗明主持。顏宗明指出，就業博覽會活動當天將有包括台積電、聯電、聯發科、友達、群創及矽品等32家廠商參與徵才。
顏宗明說，廠商共提供包括工程師、助理及技術人員等2184個職缺，學歷需求以碩士最多，達648名，大學學歷需求550名，專科需求501名，高中需求474名。
顏宗明表示，觀察區內廠商實施無薪假狀況已有改善，以及用水、用電狀況，可以感受產業景氣有逐步回溫跡象。
根據統計，竹科內最多曾有76家廠商實施無薪假，目前僅剩34家廠商持續實施；實施無薪假人數也自今年1月高峰的9萬6911人，降至1萬6795人，平均每日無薪假人數也自最高的1萬4500人，降至2200人。980702
聯發科高層減薪 即起取消
聯發科高層減薪 即起取消
更新日期:2009/07/02 03:25
全球景氣逐漸露出復甦曙光，聯發科董事長蔡明介再度發表激勵內部員工信件，期許員工找回「創業時期精神」，並隨時保持危機意識。同時在信中透露，原一級主管減薪1成措施自7月起取消，並恢復部分員工福利，結束半年來的「節流」措施。
儘管科技業因應金融海嘯的節流措施陸續喊停，但並非全然相同，個別產業和公司的大環境和競爭力有別；聯發科今年1月起由蔡明介發起，處長級以上自動減薪1成之後，僅半年即出現大轉變，顯示科技業景氣回春速度加速。
業者指出，現階段科技業上游晶圓代工及封測廠復甦速度最快，而尚未恢復無薪假的大廠僅剩下奇美電及應用材料等少部分公司。
根據統計，目前晶圓雙雄台積電及聯電、封測雙雄日月光及矽品等大廠，陸續自4月後取消無薪假措施；但是，針對高層主管減薪1至2成幅度措施，則是延至在6月或7月起取消，另外，去年底同步取消的主管級交通津貼，則至今仍未回復發放。
台積電及聯電在3月底宣佈，4月後取消無薪行政假。雖然兩家大廠當初表示，會逐月檢討是否將再放無薪假，但至今為止，產能利用率已回復到8至9成，且第三季訂單能見度看到9月初，所以晶圓雙雄已等同於正式取消無薪假。至於日月光及矽品因部門的不同，但在3月底至4月底間，均已陸續取消無薪假。
至於景氣轉佳的面板產業，龍頭廠友達率先宣布從4月1日起將取消旗下非直接人員（工程師、行政部門等）的無薪假措施；友達指出，脫離第一季谷底，為了讓先前與公司共體時艱、配合休無薪假的員工們安心，因此取消非直接人員的無薪假，但是線上直接人員則要視各廠的稼動率狀況彈性調整。
國內IC計設業教父蔡明介強調，「風暴終將過，改善無止息」，透露出對未來景氣因應態度。他表示，儘管根據IC Insights統計，公司已擠進全球第20大半導體廠，且為唯一季營收連續成長公司，並在金融風暴逆境中達到營收成長目標，但希望員工找回創業時期精神。
此外，半導體圈至今還在放無薪假的業者，多以設備廠商為主，因為半導體廠接單雖然回升，但是除了台積電之外，其它業者今年均無擴產計劃，設備廠接單處於低檔，因此如應用材料就還未取消無薪假。
本則新聞由中時電子報提供 2009/07/02
更新日期:2009/07/02 03:25
全球景氣逐漸露出復甦曙光，聯發科董事長蔡明介再度發表激勵內部員工信件，期許員工找回「創業時期精神」，並隨時保持危機意識。同時在信中透露，原一級主管減薪1成措施自7月起取消，並恢復部分員工福利，結束半年來的「節流」措施。
儘管科技業因應金融海嘯的節流措施陸續喊停，但並非全然相同，個別產業和公司的大環境和競爭力有別；聯發科今年1月起由蔡明介發起，處長級以上自動減薪1成之後，僅半年即出現大轉變，顯示科技業景氣回春速度加速。
業者指出，現階段科技業上游晶圓代工及封測廠復甦速度最快，而尚未恢復無薪假的大廠僅剩下奇美電及應用材料等少部分公司。
根據統計，目前晶圓雙雄台積電及聯電、封測雙雄日月光及矽品等大廠，陸續自4月後取消無薪假措施；但是，針對高層主管減薪1至2成幅度措施，則是延至在6月或7月起取消，另外，去年底同步取消的主管級交通津貼，則至今仍未回復發放。
台積電及聯電在3月底宣佈，4月後取消無薪行政假。雖然兩家大廠當初表示，會逐月檢討是否將再放無薪假，但至今為止，產能利用率已回復到8至9成，且第三季訂單能見度看到9月初，所以晶圓雙雄已等同於正式取消無薪假。至於日月光及矽品因部門的不同，但在3月底至4月底間，均已陸續取消無薪假。
至於景氣轉佳的面板產業，龍頭廠友達率先宣布從4月1日起將取消旗下非直接人員（工程師、行政部門等）的無薪假措施；友達指出，脫離第一季谷底，為了讓先前與公司共體時艱、配合休無薪假的員工們安心，因此取消非直接人員的無薪假，但是線上直接人員則要視各廠的稼動率狀況彈性調整。
國內IC計設業教父蔡明介強調，「風暴終將過，改善無止息」，透露出對未來景氣因應態度。他表示，儘管根據IC Insights統計，公司已擠進全球第20大半導體廠，且為唯一季營收連續成長公司，並在金融風暴逆境中達到營收成長目標，但希望員工找回創業時期精神。
此外，半導體圈至今還在放無薪假的業者，多以設備廠商為主，因為半導體廠接單雖然回升，但是除了台積電之外，其它業者今年均無擴產計劃，設備廠接單處於低檔，因此如應用材料就還未取消無薪假。
本則新聞由中時電子報提供 2009/07/02
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